Medicul Laurentiu Lupu despre criza de Spitalului Judetean

Medicul chirurg Laurențiu Lupu a făcut, într-o postare pe o rețea de socializare, o radiografie a situației de la Spitalul Județean de Urgență Brăila, care se confruntă cu o criză de personal calificat, în special pe secțiile de anestezie și pediatrie. Doctorul Lupu nu este la primul comentariu acid față de sistemul de sănătate din Brăila, după ce în vara anului trecut și-a exprimat o poziție față de aglomerația de la UPU.

M-am întrebat de multe ori, dacă va fi posibil ca situația dificilă a Spitalului județean Brăila să se transforme, ca prin minune, în una decentă sau chiar foarte bună. Probabil că nu există doar un răspuns la această întrebare dar, din punctul meu de vedere, vreau să fac o schiță pragmatică a situației și, mai ales, a modului cum văd eu schimbarea în bine.

Este inutil să fac un istoric al modului cum s-a ajuns într-un impas investițional și managerial, într-un deficit incredibil de personal calificat la anestezie, pediatrie, etc. Este inutil să spun de ce există o dezamăgire a tuturor, o stare de epuizare mentală, de non-combat! Pentru toate există cauze care vor fi analizate la timpul potrivit.

Acum vreau să analizez, punctual, ce s-ar putea face.

1. Managementul resurselor și investițiilor

Nimic nu poate fi construit, schimbat, îmbunătățit, fără rezolvarea problemei terapiei intensive și aici sunt două probleme urgente:

– Prima este mutarea în locația nouă și, pentru asta trebuie făcută străpungerea dinspre UPU și liftul de legătură cu sălile de operație. O dată mutarea produsă sau chiar înaintea ei, trebuie revizuite toate aparatele care au stat nefolosite și au ieșit din termenul de garanție și refăcute legăturile cu furnizorii pentru întreținere. Completarea mobilierului și dotărilor. Investiția aceasta este urgența numărul unu.

– A doua problemă, cu o importanță egală, este completarea cu medici anesteziști a echipei.

Aici sunt două posibilități care ar trebui să fie aplicate:

a) aducerea unor medici noi (există o ofertă concretă care poate fi activată)

b) realizarea unei secții unice de anestezie-terapie intensivă într-o perspectivă medie concomitent cu separarea celor două spitale: județean și fostul spital 3, actualul corp B al Spitalului județean, cu transformarea ultimului în spital municipal sau de cronici, în funcție de analiza necesităților (ar înceta naveta inutilă a pacienților de la UPU la corpul B și invers).

· Punerea în funcțiune a corpului nou de cardiologie, după refacerea canalizării și izolarea fundației. Mutarea cardiologiei în această locație ar comasa cele două secții de la județean și ar eficientiza consultul bolnavilor care ar fi văzuți cu mai multă celeritate, sporind și eficiența gărzilor de cardiologie și posibilitatea consulturilor interdisciplinare.

· Separarea celor două corpuri în spitale diferite: județean, cel actual (locația A) cu toate secțiile complete capabile de gărzi 100%, nu parțial, ca până acum, și municipal sau de cronici după necesități. Fondurile ar fi mai bine manageriate, resursa de personal ar fi folosită cu gândire, nu s-ar mai face risipă inutilă, pacienții ar beneficia de toate consulturile de specialitate fără să fie deplasați inutil. Ar fi astfel rezolvată și problema, amintită anterior, a medicilor anesteziști, care ar fi comasați într-o singură locație ce ar oferi toate serviciile medicale posibile la nivelul județului.

· Regândirea modului de colaborare între UPU și secțiile spitalului cu fluidizarea consulturilor la urgență, completarea numărului de medici UPU și a personalului aferent. Situația în care medicii specialiști sunt ”certați” sau amenințați că ”nu se prezintă imediat” la UPU poate fi rezolvată nu prin pedepsirea ”exemplară” a medicilor, care nu ar face decât să ducă la o migrație imediată a acestora către alte spitale cum s-a mai întâmplat, ci prin îmbunătățirea modului cum se solicită consultul în așa fel încât, doar cazurile clinice cu probleme să facă obiectul consultului specialistului dar, în același timp, numărul medicilor de UPU să fie suficient, ca să nu epuizeze resursele fizice și psihice ale acestora.

· Simpla scriere a unor protocoale de lucru care reproduc situații nespecifice Spitalului Județean Brăila nu mai este suficientă. Protocoalele vor trebui să reflecte situația de fapt și să presupună o colaborarea colegială între medici și, în general, a personalului. Atitudinea de comandă, punitivă, este distructivă, creează resentimente și atitudini de revoltă și de frondă care nu conduc la rezolvarea situațiilor. Managementul trebuie să fie unul colegial, constructiv, de colaborare, în care totul se desfășoară pe principiul: fac asta pentru că vreau, îmi place, îmi dau seama că trebuie! Comisia de disciplină și sancțiunile trebuie să devină rezolvări de excepție!

· Studiul concret, la nivelul fiecărei secții, a necesarului de materiale să se facă la fața locului, nu prin simpla cerere a necesarului. Există mereu o discrepanță între ce este nevoie cu adevărat și ce se poate oferi dar, aceasta poate fi micșorată prin analiza directă, cu personalul fiecărei secții, a nevoilor, așa încât să se poate oferi cât mai mult din ce e nevoie în limita resurselor existente. Când tai pur și simplu ceva, e mai bine să iei de acolo unde nu sunt implicații majore.

· Efectuarea unei analize concrete a numărului de analize, investigații radiologice, imagistice și crearea unui concept care să permită, pe de o parte, să se facă toate analizele absolut necesare, pe de altă parte, să nu mai permită investigații care nu au o contribuție decisivă la diagnostic și tratament.

· Analiza concretă a nevoilor secției de radiologie cu îmbunătățirea dotării în limita finanțelor existente și a asistenței de întreținere (orice aparat are o limită de funcționare și nevoi specifice de revizie)

· Reevaluarea secției de pediatrie cu completarea numărului de medici și rezolvarea dotării

· Reevaluarea secției de oncologie cu completarea personalului prin concurs, îmbunătățirea condițiilor de muncă, a condițiilor din ambulatoriul de zi

· Reevaluarea secției de neurologie cu crearea posibilității unei terapii intensive proprii cu personal calificat care ar degreva secția de terapie principală de cazuri cronice.

· Analiza oportunității existenței a trei secții de chirurgie cu transformarea în două, pentru economia resurselor și crearea unei oportunități de dotare a celor două secții cu laparoscoape noi și endoscoape intervenționale care să permită colaborarea chirurg-endoscopist (gastroenterolog) în vederea efectuării de papilo-sfincterotomii intervenționale, rezecții endolumenale etc.

· Completarea cu medici chirurgi oro-maxilo-faciali care ar permite revenirea la capacitatea de a executa chirurgie radicală a gâtului (disecții pentru tumori complexe).

· Mutarea secției de chirurgie plastică la Corpul A și dotarea pentru a putea să asiste, cel puțin în fază incipientă, pacienții arși (corturi etc).

· Transformarea compartimentului de chirurgie vasculară în compartiment de chirurgie cardiovasculară (ar fi astfel posibile pontajele majore vasculare la nivel local). Aici nu e nevoie de o extraordinară investiție ci de acomodarea unui personal cu această calificare.

· Reconsiderarea oportunității investiției radioterapie (clădire cu probleme de aprobare și de construcție) cu limitarea (în condițiile în care investiția nu poate fi anulată) la realizarea unui proiect de o anvergură mai mică.

· Regândirea amfiteatrului, cu implementarea unui proiect mai rezonabil, cu eventuale facilități de studiu pentru personal (internet, bibliotecă, săli de studiu, de prezentare de prelegeri de specialitate).

2. Managementul personalului

· Încetarea detașărilor arbitrare a personalului între secții și gândirea anticipativă a necesarului de personal al fiecărei secții care să permită calificarea conform specificului și acomodarea netraumatică cu fiecare loc de muncă

· Schimbarea radicală a modului de abordare a relațiilor dintre management și personalul spitalului (sancțiunea să devină ultima resursă, stabilirea unor reguli clare de lucru, a relațiilor de muncă bazate pe principialitate, înlăturarea nepotismului, descurajarea servilismului inutil și distructiv).

· Nevoile de personal să fie gândite anticipativ, modulat, privind mereu din perspectiva noilor tehnologii, cu accent pe crearea unui corp de specialiști propriu capabil să se adapteze rapid la noile cerințe.

Ce am prezentat până acum este un proiect simplu de administrare care poate fi implementat cu resurse accesibile.

S-a spus mereu despre Spitalul județean că nu funcționează, că nu se face nimic, că nu e bine. Cred că a venit timpul să se treacă de la critici la construcție, la schimbare fundamentală. Chiar se poate!